Készletek, ahogyan legjobban szeretnénk

Legyen szó akár termelő, akár kereskedő cégről, mindenkinél felmerül a kérdés, hogy a meglévő készletek mennyisége optimális-e, milyen értékben tartalmaz felszabadítható készleteket, mennyire tudja helyesen követni a cég igényeit. Amikor készletproblémákról beszélünk, akkor alapvető tény, hogy a túlkészletezés problémát jelent, de sokan nem fordítanak figyelmet arra, hogy az alulkészletezés esetenként nagyobb problémákat is okozhat. Persze mint minden téren, itt is az optimum megtalálása a cél, de ez nem merül ki abban, hogy eladjuk az elfekvő készleteinket. A készletek vizsgálata több irányból szükséges, s nem csak egyszerű számokat kell vizsgálnunk, hanem az egyes értékek egymáshoz való viszonyát is. Mindemellett fontos tárolnunk, hogy egy adott termék esetében mik azok a készletszintek, amelyek az optimalizálás rögös útján segíthetnek minket.

Az ár hatalma

Amikor az általunk értékesített termékeknél a raktárkészletet tervezzük, első lépcsőben mindenki kiszámolja, hogy milyen mértékben szeretne az adott cikkből eladni, aztán a periódusonkénti (heti, havi) fogyást vizsgálva megszorozza azt valamilyen tényezővel, így állítva fel egy minimumkészletet. Az olcsóbb termékek esetén túlkészletezhetünk, míg a drágábbak esetén alulkészletezhetünk ilyen megfontolásokból. Elérhetjük, hogy úgy áll pénzünk olcsóbb készletek raktározásában, hogy azt az összeget egy könnyebben eladható termék kárára kötöttük le.

Beszerzési idő

A készletek optimalizálását sokan arról az oldalról közelítik meg, hogy amiből sokat adok el, abból kell, hogy legyen készlet, hogy ki tudjam szolgálni az ügyfeleket. Pedig ha nem termelésről van szó, akkor a készletszintek meghatározásakor az egyik alapvető szempont, hogy tudjuk, az adott termék – vagy annak helyettesítő terméke – mennyi idő alatt szerezhető be leggyorsabban. Minél hamarabb beszerezhető egy termék, annál kevesebb készlet felhalmozása szükséges, hiszen az én ügyfelem is gyorsan kiszolgálható. Ha olyan termékcsoportokkal dolgozunk, amelyek szélsőséges beszállítási idővel rendelkeznek, akkor mindenképp felül kell vizsgálnunk, hogy milyen módon tudjuk a csoporton belüli termékeket pozícionálni. Egyik ügyfelem olyan termékek kereskedelmével foglalkozik, amelyek egy része távol-keletről érkezik, átlagosan három hónapos tengeri és szárazföldi szállítással, míg egy másik márkájú, de azonos tudású és minőségű termék három nap alatt beszerezhető. Számolnunk kell azzal, hogy a távol keletről érkező termékből sokat kell vásárolnunk ahhoz, hogy egyáltalán a gyártó kiszolgáljon minket, komoly forgótőke szükséges a megvásárlásához és készleten tartásához is – cserébe olcsóbb az ár, több profit várható a termék értékesítéséből. De mielőtt az ilyen döntéseket – Dagobert bácsihoz hasonlatosan, a szemünkben csillogó dollárjelek bűvöletében – meghozzuk, érdemes megvizsgálnunk az eladhatóságot, a várható fogyási volument és megtérülési időt. Sok esetben egy gyorsabban beszerezhető konkurens terméken több profitot realizálhatunk, kiküszöbölve a szállítási idő alatt nem termelő befektetést és a magas raktározási kamatterhet.

Amikor nem (csak) rajtunk múlik

Egyik elemzésem során egy gyógyszergyártó és forgalmazó cég adatait vizsgáltam, ahol meglepődve tapasztaltam, hogy egy adott gyógyszerfajtából az általunk kiszámított optimális készletszint több, mint nyolcszorosa található raktáron. Rögtön megbélyegeztem az adott terméket, mint túlkészleteket felhalmozó cikket, aztán az egyeztetések során kiderült, hogy – bár igazam van abban, hogy többet tartanak belőle, mint ami az ő forgalmukhoz szükséges – nem tarthatnak belőle kevesebbet, mivel van egy olyan népegészségügyi rendelet, amely törvényi szinten írja elő nekik, hogy ebből a termékből mennyit kötelesek raktáron tartani. Ilyenkor nem tehetünk mást, mint nyugtázzuk, hogy vannak a cég érdekein túlmutató rendelkezések, amiket előbbre kell sorolnunk a piaci igények vizsgálatánál. Fontos valamilyen módon megjelölni az ilyen termékeknél, hogy a minimális készlet milyen megfontolásból, vagy milyen szabályozás miatt került beállításra.

Optimális készletszint ≠ minimális készletszint

Sokan beleesnek abba a csapdába, hogy a minimumkészletet tekintik optimálisnak, hiszen annál jobb, minél kevesebb van raktáron. De ez nem igaz! Ha valamiből kevesebb van, mint kellene az ugyanolyan rossz, mint ha sokkal több van. A célunk az igények kiszolgálása, ez a kulcs: a készletoptimalizálás szerepét másképp kell értékelni az értékesítési szempontból fontos, nagy volumenben eladott termékeknél, mint a kevésbé kelendőknél. Fontos tényező a partner is, akiket kiszolgálunk: igenis vannak olyan ügyfeleink, akiknek akár túlkészletezés árán is meg kell felelnünk, míg olyanok is, akiknél nem akkora tragédia, ha nem tudjuk azonnal kiszolgálni. A kontrollingnak mindenképpen szükséges eloszlás-analízisek segítségével meghatározni az egyes területeket és differenciáltan meghatározni a készletezési szükségleteket. Rossz példaként említhetném azt az ügyfelemet, aki a vállaltirányítási rendszer által ajánlott készletszinteket átgondolás nélkül alkalmazta: így fordulhatott elő, hogy fénymásolópapír és sajtos perec mindig volt a cégnél, de ügyfelek pártoltak át a konkurenciához, mert nem tudta őket kiszolgálni igényeik szerint. Jó hír, hogy elemzéseink segítségével átalakították készleteiket, és visszaszerezték ügyfeleiket. Igaz, sós perec helyett néha pogácsát kínálnak a vendégeiknek.

Mihez kezdjünk a számokkal?

Fontos tudnunk, hogy a főbb készletekkel kapcsolatos mutatószámok legenerálásánál egyedi, termékcsoportonként, vagy akár termékenként változó stratégiát alakítsunk ki, hogy minél pontosabb értékeket kapjunk. Egy jól tervezhető fogyással rendelkező cikk esetén használjuk a megszokott algoritmusokat, számítsuk ki a biztonsági, rendelési, jelzési és maximum készletszinteket, amiket a vállalatirányítási és a döntéstámogatási rendszerben felhasználva tényleg optimális készletszintünk lehet. Ezekre alapozva figyelmeztethet minket a rendszer, amikor rendelést kell leadnunk (esetleg automatikusan meg is teszi azt), vagy amikor el kell kezdenünk a beszerzési folyamatot, esetleg túllépjük a határt. A sztochasztikus értékesítési szórással rendelkező termékeknél mindenképpen vizsgáljuk meg az egyedi készlettervezés lehetőségeit és azok alapján állítsuk be a mutatószámokat. Figyeljünk oda az előrejelzési algoritmusok által generált értékekre, azokat ellenőrizzük rendszeresen, mert sokszor tévútra vihetnek minket. Az egyedi értékesítési ciklusokkal rendelkező termékek esetén pedig nyugodtan hagyatkozzunk a tapasztalatainkra, illetve a múltbéli értékesítési adatok vizsgálatára. Ahol szezonalitást látunk, azt mindenképpen vegyük figyelembe: nem szükséges a karácsonyfa időbeli eloszlásának tervezéséhez komplex algoritmusokat használni, de a kontrolling rendszerek használata nagyon fontos információkat adhat arra vonatkozólag, hogy alacsony vagy magas, rövid vagy hosszú tűlevelű, esetleg sötét- vagy világoszöld fenyőket tárazzunk be a parkoló melletti ketrecbe.

Fontos tehát, hogy a készletek optimalizálásakor a döntéstámogatási és kontrolling rendszerek segítségével elkülönítsük a termékeinket tervezhetőség (előrejelzés, konstans fogyás, folyamatos trendek vizsgálata), periodicitás (szezonidőszakok figyelése termékspecifikusan), beszerzési lehetőségek (beszállítási idő, beszállítók lehetséges száma) és a raktárunkhoz kapcsolódó mutatószámok (beszerzési költségek, raktározás kamatterhe, feldolgozási idők) szerint. Ezek meghatározása után tényleg optimális lehet a készletünk! Miben segíthet még egy ilyen rendszer? Forgási sebesség növelése, készlethiány és túlkészletezés elkerülése, raktározási költségek csökkentése, termeléskiesés vagy ügyfélvesztés.

Lefúrni a mélybe

Amikor a kilencvenes évek elején kontrollingról esett szó, sokan azt gondolták, hogy az ABC analízis önmagában megvalósítja a kontrolling egyik legfontosabb alapelemét, a sorba rendezést valamilyen paraméter alapján. Akkor ez a paraméter vagy a beszerzések értéke, vagy az értékesítések értéke volt, ritkábban a készletek mennyisége vagy értéke szerinti analízis. Sok olyan partnert megismertem akkoriban, aki szinte kizárólag ennek az elemzésnek az eredményével dolgoztak. Aztán egyre több kiskereskedelmi, vállalatirányítási és egyéb rendszerbe épült be a TOP n fogalma, ahol az n általában 5, 10, 20 max. 100-as értéket vett fel. Ma már minden rendszerben elérhető funkcióról van szó.

De vajon mire elég az egyszerű sorba rendezés? Vajon mire a legjobb elvégezni? Termékekre? Partnerekre? Üzletkötőkre? A válasz természetesen most sem olyan egyszerű, hogy egyik vagy másik. Elsősorban az határozza meg, hogy mi az, amit mérni tudunk. Másrészt – és ez sokszor igényt generál arra, hogy legyen hozzá tartozó adat – az, hogy mit szeretne egy vezető látni saját cége vonatkozásában. Harmadsorban pedig, hogy milyen ötleteket adhatunk a vezetőknek arra vonatkozóan, hogy mi lenne számukra fontos. Sok esetben relatíve kevés termék jelenti a forgalom nagy százalékát, ezeknek az ismerete – akár vevő- vagy termékcsoportonként is vizsgálva – fontos információkat adhat a beszerzés és a készletezés számára is.

Miért?

A legkisebb lányomat csillagvirágomnak szólítottam a minap. Megkérdezte, hogy miért mondtam ezt? Azért, feleltem, mert amikor megszülettél úgy éreztem, mintha Isten a körülötte lévő csillagokból egy apró virágot formázott volna, majd a kezembe adta és azt kérte, hogy öntözzem, neveljem fel, hogy kertünk, családunk egyik ékköve legyen. A következő kérdés, a „Miért?” volt, ekkor kicsit jobban elemeztem a virág metaforát, aztán a csillagokat, végül elértünk a lényeghez: önmagához. Ügyfeleimmel közös értékeléseink során sokszor teszi fel a kérdést a vezető – a gyermekekhez hasonlóan –, hogy „Miért lett az az érték?”, „Miért lett magas”, „Miért lett alacsony?”, „Miért lett az a vevőm az első ebben az évben?”. Az eloszlás analízisek segítségével, játszi könnyedséggel lehet ezeket a lefúrásokat elvégezni, pontosan rávilágítva arra, hogy cégünk működésének minden alkotóeleme – legyen az termék, partner, termékcsoport, földrajzi terület, üzletkötő, szóval bármi, amit mérni tudunk – milyen fontosságú szerepet játszik a mindennapokban.

Kombináljunk

Amikor egy adott paramétert értékelünk, akkor fontos információkhoz jutunk, hogy az adott paramétert tekintve mi minősül fontos és mi kevésbé fontos elemnek. Ha például a vevőinket értékeljük, akkor gyorsan képet kaphatunk arról, hogy ki vásárolt tőlünk legnagyobb értékben és kik azok, akik csak pár fillért költenek el nálunk. Ezáltal szétválaszthatjuk, hogy mely partnereink tekintetében kell trópusi utazást fontolgatnunk és kik azok, akiket motiválnunk, vagy éppen elfelejtenünk kell. De elég ezt értékelnünk? Vajon mindig az a legjobb ügyfél, aki a legtöbbet költi el nálunk? Ne álljunk meg az információnál, hogy ki vásárolt legtöbbet! Érdekeljen minket, hogy milyen gyártó termékeiből vette a legtöbbet, esetleg milyen termékcsoportból, milyen termékkörből. Ne átalljunk feltenni olyan kérdéseket, hogy „A legnagyobb forgalmú vevőim milyen földrajzi területről vásárolnak?”, vagy „Kik azok a partnereim, a legkelendőbb termékeink közül a legkevesebbet vásárolják?”, esetleg „Melyik üzletkötőm volt a legeredményesebb a legnagyobb arányban eladott termékcsoportok értékesítésében?”.

Kombináljunk, de hogyan?

Egy partnerünk esetében volt egy vevő, aki a 2013-as évben a toplista elején végzett, mert abban az évben ő vásárolt legtöbbet. Ügyfelem azt gondolta, hogy az a partner a legjobb vevő. De amikor lefúrtunk, és megvizsgáltuk ennek a vevőnek a vásárlásait, akkor rájöttünk több dologra: ez a vevő olyan termékeket vásárolt, amelyek a termékek toplistáján nem is szerepeltek, hanem – igaz, hogy nagy mennyiségben, de – alacsony értékű termékek tették ki a vásárlások többségét. Amikor ezen termékek árrését vizsgáltuk meg, akkor kiderült, hogy a vásárolt érték szerint első helyen lévő partnerünk az árréseket tekintve bizony csak a 12. helyen végzett: azaz a cég 11 másik partnerrel üzletelt abban az évben, akik nagyobb nyereséget hoztak a konyhára, mint ez a vevő. Amikor a vásárolt termékek gyártóit néztük, akkor kiderült, hogy a legjobbnak hitt vevő összesen több tízféle gyártó termékeiből vásárolt. Első gondolatunk az is lehetne, hogy ez jó, mert készletünk több szegmenséből is vett termékeket. Ha viszont mellétesszük azt az információt, hogy az árrések, azaz a nyereség tekintetében első helyen végzett cég, csak kétfajta gyártó termékeit vásárolta, ráadásul olyan gyártókét, akiknél a termék beszállítási ideje öt napon belül van, akkor ügyfeleim elgondolkodtak: vajon értékesítéseink, és ezzel szorosan egybefüggően a beszerzéseink tervezésekor milyen partnert részesítünk előnyben? Olyat, aki bár sokat vásárol, de sokfélét, sok beszerzési forrásból kell összehangolnunk, hogy kiszolgáljuk aránylag kis árréssel, vagy aki volumenét tekintve ugyan kevesebbet, de gyorsan beszerezhető forrásból tudjuk számára biztosítani, a saját raktározást szinte kiiktatva és gyors pénzmozgást, nagyobb nyereséggel párosítva… Nem szabad leragadnunk az első adatnál: ha lefúrunk, sok olyan információt nyerhetünk, aminek segítségével más szemszögből fogjuk látni tevékenységünk területeit.

Adatokból információt

Amikor egy toplistára nézek, adatokat látok. Ezek az adatok fontosak az ügyfeleim számára, de csak az első szintű döntések meghozatalában. Segít, amikor megcsúszik a fizetéssel egy A osztályú partnerünk, vagy döntenünk kell arról, hogy milyen árengedményt adjunk egy B osztályú vevőnek, esetleg adjunk-e privilégiumokat egy C osztályba tartozó partnernek. Segíthet abban, hogy lássuk, milyen termékek vagy termékcsoportok jelentik a fő bevételi forrásunkat, vagy láthassuk, mi van a raktárban legnagyobb értékben. Amikor viszont ezeknek az adatoknak a mélyére ásunk, olyan információkat nyerhetünk ki belőlük, amelyek a komoly döntések megkerülhetetlen alapfeltételei. Ezért fontos, hogy olyan döntéstámogatási megoldást használjunk, amely rugalmasan biztosítja a lehetőséget számunkra, hogy lefúráskor kombinálni tudjuk az egyes paramétereket, tetszőlegesen tudjunk eloszlásokat vizsgálni egy adott elemzés eredményhalmazán bármilyen más paraméterek szerint is: ez jelenti az igazán rugalmas és profitorientált vállalatvezetés alapkövét.

Eddigi döntéstámogatási analíziseim során a beszállítók értékelésének mindkét végletével találkoztam. Volt olyan cég, aki a beszállítóit – azokat is, akiknek teljesítménye és minősége a cég mindennapjait befolyásolta – egyszerű, fejben tartott módszerrel értékelte: „Ismerem Pistát, még sosem volt vele gond”, vagy „Ennek a fickónak olyan fura a füle – keressetek inkább mást”. Sokszor el sem jutott hozzá az információ, hogy Pista nyeregben érezve magát többször is napokat késett a szállítással, amihez nagyban hozzájárult, hogy Pista pálinkája igazi kerítésszaggató volt, ami mellett nehéz volt erre koncentrálni. A konkurenciát nem is akarta mérni, hiszen már a füle sem biztató, holott gyermekkorától birkózott, s pontosan a sport nevelte őt pontossá és részletekre is figyelő vállalkozóvá.

A másik véglet az a cégvezető volt, aki papírfeldolgozó vállalat élén állva azt is mérte, hogy az irodai kávégép feltöltését végző cég értékesítője reggel vagy este hozza az újabb szállítmányt, illetve mindig a jobb minőségű tejport szállítja-e hozzá. A titkárnők és adminisztrátorok ízlelőbimbóinak kellemes bizsergése fontos, de az erre elvesztegetett idő és kapacitás talán más területen jobban kamatoztatható lett volna.

Amikor a legfontosabb kérdést, a „miért”-et feltettem, sok helyen mosoly, vagy egyszerű széttárt karok jelentették a választ. „Miért szeretné értékelni a beszállítókat?” Ha erre egy alkalmazott felelt, akkor elmondta, hogy a főnök kéri, vagy kell a minőségbiztosítási jelentésbe, de sokszor felső szinten sem értették meg igazán, hogy miért kell ezt mérni és hogyan lehet felhasználni a kapott eredményeket. Kevesen akartak meghozni olyan döntéseket az értékelések alapján, ami egyes beszállítóknak kellemetlen lehet, pedig sokszor krónikus problémák méregfogát lehet kihúzni ezzel. A lényeg mindig az, hogy a kapott információkat olyan módon dolgozzuk fel, hogy az segítsen meghozni egy olyan döntést, amivel cégünk hatékonyabban képes elvégezni a feladatait.

Az természetesen az én feladatom volt, hogy segítsek meghatározni azokat a szempontokat, amelyek mentén az értékelések elvégezhetők. Viszont az ehhez szükséges adatokat a vállalatirányítási rendszernek kellett szolgáltatnia – ami valljuk be, csak akkor adja vissza ezeket, ha rögzítettük. Komoly háttérrel és forgalommal rendelkező cégeket kellett rávennünk arra, hogy a bevételezések során pontosan rögzítsék a mérésekhez szükséges adatokat. Volt, akinél ez könnyen ment, de volt, akinél háborgás kísérte, sokszor feltéve a „minek?” kérdést is.

Milyen mutatószámok alapján mérjünk?

Fontos leszögezni, hogy akár még egy cégen belül is változó lehet a mérési módszer attól függően, hogy a beszállító által gyártott vagy szállított termék vagy alkatrész milyen szerepet kap saját gyártásunk vagy értékesítésünk során.

Egyszer láttam egy dokumentumfilmet napjaink leggyorsabb szériaautója, a Bugatti Veyron gyártási folyamatairól. Az autót két részben gyártják le, majd az első és hátsó tömböt mindössze 14 titánium csavarral szorítják egymáshoz, melyek darabja 100 dollárba kerül. A luxus rajongóinak bizonyára fontos a bőrülés varrásához használt cérna színe is, de annak árnyalatvesztése mégsem okoz akkora tragédiát, mint mondjuk egy hibás csavar, ami 400 km/óra felett bizony kellemetlen meglepetést okozhat. A csavarok beszállítóját sokkal fontosabb mérnünk, mint a varrócérnáét, ugye? De mi van, ha mindkét terméket ugyanattól vásároljuk?

Míg a klasszikus beszállító-elemzések magára a partnerre koncentráltak, addig ma már sokkal fontosabb, hogy a partnert ne általánosságban mérjük, hanem azoknak a termékeknek a beszállítási paraméterei alapján, amelyek a mi cégünk működésében a legfontosabb pozícióban vannak. Ha a szolgáltatási fokukat ennek tükrében mérjük, merőben más, de sokkal élethűbb mérőszámokat kapunk partnerünket illetően.

Amikor egyik barátom monitort vásárolt a számítógépéhez, akkor jó magyar szokás szerint az egyik ár-összehasonlító weboldal segítségével megtalálta azt a boltot, ahonnan legolcsóbban megvehette az áhított terméket. Amikor több beszállítót versenyeztetünk olyan termékek esetében, amelyek gyártója más volt, akkor az ár sokat számít, bár hozzáteszem, ha garanciális probléma merül fel a Nevenincs Kft-től vásárolt monitorral, akkor könnyen elveszítjük a réven, amit megnyertünk a vámon. Ilyenkor a termékhez kapcsolódó szolgáltatás mérése, a beszállító megbízhatósága a fontos szempont, amit szintén rögzítenünk és mérnünk kellene sok esetben. Ha pedig a beszállítónk saját maga gyártja a terméket, nos, ott a minőséget az ár elé kell helyeznünk, mert a saját termékünk megbízhatósága ugyanannyi, mint a leggyengébb alkotóelem megbízhatósága. Ezért használnak a Bugattinál titánium csavart kötözőzsinór helyett.

Akkor most érkezik a kérdés, hogy melyik módszert alkalmazzuk?

Azt mondom mindegyiket, amit csak lehet. De nem akárhogy! Ha mérni tudjuk a beszállítót szállítási pontosság, árképzés, minőségi kifogások, szubjektív benyomások alapján, akkor ezt tegyük úgy, hogy súlyozzuk a kapott mutatószámokat! Ha számunkra a minőség fontos, annak adjunk nagyobb súlyt, ha a szállítási pontosság, akkor azt súlyozzuk erősebben. De legyünk modernek és a beszállító értékelésekor a vásárolt termék alapján végezzük a számításokat, igenis súlyozzuk a termékeket is a tevékenységünkben elfoglalt pozíciójuk szerint! A szükséges információkat rögzítsük rendelési tételenként beérkezéskor, hogy a későbbiekben összegezni tudjuk azokat! Váljunk meg azoktól, akik miatt kétszer is leállt a gyártósor, legyünk elnézőek azokkal szemben, akik késve hozzák a kávét az irodába, de legfőképpen motiváljuk és ismerjük el azokat, akik a legmagasabb szinten teljesítenek a cég működését alapvetően befolyásoló anyagok tekintetében. Ha tudjuk, rögzítsük szubjektív véleményünket is pontszámokká formálva. És végül, de nem utolsósorban ne hagyjuk, hogy egy üveg finom pálinka összemérhető legyen pénzügyi veszteségeinkkel és problémáinkkal.

Mit hoz a mérési eredmény a konyhára?

A cél nem csak az, hogy mérjük a partnereink teljesítményét, hanem sokkal inkább az, hogy ezeket a mérési eredményeket fel is használjuk. A kvalitatív beszállítók esetében elég a beszállított termékeket ritkábban ellenőrizni, ezzel időt és pénzt takarítunk meg. A pontosan szállítók esetében elég később rendelnünk, hiszen ki tudjuk számítani a beérkezés idejét, nem keletkeznek felesleges raktározási költségek, valamint a rendelési költségeket is optimalizálhatjuk. A kedvező áron szállítókkal pedig szoros és hosszú távú együttműködést tudunk kialakítani, amelynek segítségével sok pénzt takaríthatunk meg. De nézhetjük más szemszögből is: amikor ártárgyalásról, szállítási volumenek egyeztetéséről vagy költségekről van szó, egy pontos elemzés adatai négy ászt adnak a kezünkbe a pókerparti során, hiszen mindenre tudunk reagálni.

Egy jól működő döntéstámogatási rendszer segítségével olyan információkat kaphatunk, amelyek segítségünkre lesznek a mindennapi problémák megoldásában és elősegítik, hogy helyes döntéseket hozzunk. Átláthatóvá teszi a beszállítói folyamatokat és az eredmények mérése is automatikus lesz.

Ne feledjük: „A siker kulcsa sok jó döntés, a bukásé egy rossz.”