Lefúrni a mélybe

Amikor a kilencvenes évek elején kontrollingról esett szó, sokan azt gondolták, hogy az ABC analízis önmagában megvalósítja a kontrolling egyik legfontosabb alapelemét, a sorba rendezést valamilyen paraméter alapján. Akkor ez a paraméter vagy a beszerzések értéke, vagy az értékesítések értéke volt, ritkábban a készletek mennyisége vagy értéke szerinti analízis. Sok olyan partnert megismertem akkoriban, aki szinte kizárólag ennek az elemzésnek az eredményével dolgoztak. Aztán egyre több kiskereskedelmi, vállalatirányítási és egyéb rendszerbe épült be a TOP n fogalma, ahol az n általában 5, 10, 20 max. 100-as értéket vett fel. Ma már minden rendszerben elérhető funkcióról van szó.

De vajon mire elég az egyszerű sorba rendezés? Vajon mire a legjobb elvégezni? Termékekre? Partnerekre? Üzletkötőkre? A válasz természetesen most sem olyan egyszerű, hogy egyik vagy másik. Elsősorban az határozza meg, hogy mi az, amit mérni tudunk. Másrészt – és ez sokszor igényt generál arra, hogy legyen hozzá tartozó adat – az, hogy mit szeretne egy vezető látni saját cége vonatkozásában. Harmadsorban pedig, hogy milyen ötleteket adhatunk a vezetőknek arra vonatkozóan, hogy mi lenne számukra fontos. Sok esetben relatíve kevés termék jelenti a forgalom nagy százalékát, ezeknek az ismerete – akár vevő- vagy termékcsoportonként is vizsgálva – fontos információkat adhat a beszerzés és a készletezés számára is.

Miért?

A legkisebb lányomat csillagvirágomnak szólítottam a minap. Megkérdezte, hogy miért mondtam ezt? Azért, feleltem, mert amikor megszülettél úgy éreztem, mintha Isten a körülötte lévő csillagokból egy apró virágot formázott volna, majd a kezembe adta és azt kérte, hogy öntözzem, neveljem fel, hogy kertünk, családunk egyik ékköve legyen. A következő kérdés, a „Miért?” volt, ekkor kicsit jobban elemeztem a virág metaforát, aztán a csillagokat, végül elértünk a lényeghez: önmagához. Ügyfeleimmel közös értékeléseink során sokszor teszi fel a kérdést a vezető – a gyermekekhez hasonlóan –, hogy „Miért lett az az érték?”, „Miért lett magas”, „Miért lett alacsony?”, „Miért lett az a vevőm az első ebben az évben?”. Az eloszlás analízisek segítségével, játszi könnyedséggel lehet ezeket a lefúrásokat elvégezni, pontosan rávilágítva arra, hogy cégünk működésének minden alkotóeleme – legyen az termék, partner, termékcsoport, földrajzi terület, üzletkötő, szóval bármi, amit mérni tudunk – milyen fontosságú szerepet játszik a mindennapokban.

Kombináljunk

Amikor egy adott paramétert értékelünk, akkor fontos információkhoz jutunk, hogy az adott paramétert tekintve mi minősül fontos és mi kevésbé fontos elemnek. Ha például a vevőinket értékeljük, akkor gyorsan képet kaphatunk arról, hogy ki vásárolt tőlünk legnagyobb értékben és kik azok, akik csak pár fillért költenek el nálunk. Ezáltal szétválaszthatjuk, hogy mely partnereink tekintetében kell trópusi utazást fontolgatnunk és kik azok, akiket motiválnunk, vagy éppen elfelejtenünk kell. De elég ezt értékelnünk? Vajon mindig az a legjobb ügyfél, aki a legtöbbet költi el nálunk? Ne álljunk meg az információnál, hogy ki vásárolt legtöbbet! Érdekeljen minket, hogy milyen gyártó termékeiből vette a legtöbbet, esetleg milyen termékcsoportból, milyen termékkörből. Ne átalljunk feltenni olyan kérdéseket, hogy „A legnagyobb forgalmú vevőim milyen földrajzi területről vásárolnak?”, vagy „Kik azok a partnereim, a legkelendőbb termékeink közül a legkevesebbet vásárolják?”, esetleg „Melyik üzletkötőm volt a legeredményesebb a legnagyobb arányban eladott termékcsoportok értékesítésében?”.

Kombináljunk, de hogyan?

Egy partnerünk esetében volt egy vevő, aki a 2013-as évben a toplista elején végzett, mert abban az évben ő vásárolt legtöbbet. Ügyfelem azt gondolta, hogy az a partner a legjobb vevő. De amikor lefúrtunk, és megvizsgáltuk ennek a vevőnek a vásárlásait, akkor rájöttünk több dologra: ez a vevő olyan termékeket vásárolt, amelyek a termékek toplistáján nem is szerepeltek, hanem – igaz, hogy nagy mennyiségben, de – alacsony értékű termékek tették ki a vásárlások többségét. Amikor ezen termékek árrését vizsgáltuk meg, akkor kiderült, hogy a vásárolt érték szerint első helyen lévő partnerünk az árréseket tekintve bizony csak a 12. helyen végzett: azaz a cég 11 másik partnerrel üzletelt abban az évben, akik nagyobb nyereséget hoztak a konyhára, mint ez a vevő. Amikor a vásárolt termékek gyártóit néztük, akkor kiderült, hogy a legjobbnak hitt vevő összesen több tízféle gyártó termékeiből vásárolt. Első gondolatunk az is lehetne, hogy ez jó, mert készletünk több szegmenséből is vett termékeket. Ha viszont mellétesszük azt az információt, hogy az árrések, azaz a nyereség tekintetében első helyen végzett cég, csak kétfajta gyártó termékeit vásárolta, ráadásul olyan gyártókét, akiknél a termék beszállítási ideje öt napon belül van, akkor ügyfeleim elgondolkodtak: vajon értékesítéseink, és ezzel szorosan egybefüggően a beszerzéseink tervezésekor milyen partnert részesítünk előnyben? Olyat, aki bár sokat vásárol, de sokfélét, sok beszerzési forrásból kell összehangolnunk, hogy kiszolgáljuk aránylag kis árréssel, vagy aki volumenét tekintve ugyan kevesebbet, de gyorsan beszerezhető forrásból tudjuk számára biztosítani, a saját raktározást szinte kiiktatva és gyors pénzmozgást, nagyobb nyereséggel párosítva… Nem szabad leragadnunk az első adatnál: ha lefúrunk, sok olyan információt nyerhetünk, aminek segítségével más szemszögből fogjuk látni tevékenységünk területeit.

Adatokból információt

Amikor egy toplistára nézek, adatokat látok. Ezek az adatok fontosak az ügyfeleim számára, de csak az első szintű döntések meghozatalában. Segít, amikor megcsúszik a fizetéssel egy A osztályú partnerünk, vagy döntenünk kell arról, hogy milyen árengedményt adjunk egy B osztályú vevőnek, esetleg adjunk-e privilégiumokat egy C osztályba tartozó partnernek. Segíthet abban, hogy lássuk, milyen termékek vagy termékcsoportok jelentik a fő bevételi forrásunkat, vagy láthassuk, mi van a raktárban legnagyobb értékben. Amikor viszont ezeknek az adatoknak a mélyére ásunk, olyan információkat nyerhetünk ki belőlük, amelyek a komoly döntések megkerülhetetlen alapfeltételei. Ezért fontos, hogy olyan döntéstámogatási megoldást használjunk, amely rugalmasan biztosítja a lehetőséget számunkra, hogy lefúráskor kombinálni tudjuk az egyes paramétereket, tetszőlegesen tudjunk eloszlásokat vizsgálni egy adott elemzés eredményhalmazán bármilyen más paraméterek szerint is: ez jelenti az igazán rugalmas és profitorientált vállalatvezetés alapkövét.